"Świadomość naszych uwikłań barierami mentalnymi wyraża się w Polsce przekonaniem, że musi odejść całe pokolenie, aby cokolwiek zmieniło się na lepsze. Trudno o bardziej mylne przekonanie. Mentalność pozostawiona sama sobie jest ponad pokoleniowa i jako taka nie odchodzi z najstarszymi pokoleniami. Można ją albo zmienić albo jej ulec i nie ma trzeciego rozwiązania."
(z przygotowywanej książki P.Kotelnicki, T.Wojewódzki o roboczym tytule "Trzecie rozwiązanie".
Naszą wykładnią jest idea wspólnego kreowania ścieżki kariery zawodowej nowoczesnego menedżera, także absolwenta humanistycznych kierunków studiów.Podkreślamy ten fakt wobec rozpowszechnianego przekonania, iż społeczeństwo wiedzy i nowoczesne technologie są domeną kierunków ścisłych - przyrodniczych i technicznych.
"Żeby było zimno. Ale tylko za oknem. Żeby były łzy. Ale tylko radości. Żeby był ból. Ale tylko ze śmiechu. Żeby wszystko co złe spłonęło z tą świecą, co powinna na stole płonąć."
STWORZONE Z PASJĄ STWORZONE Z PASJĄ STWORZONE Z PASJĄ STWORZONE Z PASJĄ
FILO -SOFIJA a w niej Metodyka Syndromiczna i kwantyfikowanie wiedzy
To renomowane wydawnictwo poświęcone jest tym razem w całości wybitnej postaci polskiego życia naukowego Profesorowi Jerzemu Kmicie. Fakt, iż w tak znakomitej publikacji znalazła się pozycja poświęcona METODYCE SYNDROMICZNEJ - traktujemy jako kamień milowy na drodze upowszechniania tej idei.
Jeśli przez metodologię rozumieć sposoby myślenia o problemach badawczych, to pytanie o przydatność tej wiedzy nabiera ciekawego kontekstu. Okazuje się bowiem, że WIEDZA, WARTOŚCI oraz łączące je RELACJE -sytuowane zazwyczaj tylko w praktyce badawczej - obecne są np. w przedsiębiorczości, praktyce technicznej, pedagogicznej oraz wielu innych. Słowem: metodologia badań obecna jest w praktyce biznesu, usług, zarządzania itd. decydując o naszej skuteczności, sensowności decyzyjnej czy racjonalności wyborów. Tak jest i tak być musi jeśli działania, od których zależy poziom osiąganych korzyści, opierać się mają na przesłankach najmocniejszych z możliwych, najlepiej sprawdzonych, pewnych. Nasza cywilizacja nie zna innego paradygmatu optymalizacji przesłanek decyzyjności, jak właśnie naukowy. A refleksja metodologiczna - o nim stanowi. Przyglądając się jej - z tej perspektywy - trudno wskazać coś bardziej praktycznego, co na pierwszy rzut oka jest przecież kompletnym uosobieniem czystej teoretyczności. W przyborniku nowoczesnego menedżera, pracownika inteligentnej organizacji -zasób kompetencji metodologicznych należy do fundamentalnych, tworzących wraz z kompetencjami informacyjnymi obszar wiedzy i umiejętności decydujących o konkurencyjności organizacji.
APLIKANT FUNDUSZY EUROPEJSKICH to program umożliwiający pozyskanie kompetencji w zakresie aplikowania do funduszy unijnych oraz zarządzania projektami z wykorzystaniem metodyki Project Cycle Management. Program traktowany jest jako moduł ścieżki kariery zawodowej nowoczesnego menedżera obok modułów: zarządzania projektami, kompetencji informacyjnych, informatycznych, językowych,efektywnych technik manualnych itd.
Infobroker, Infobroker Systemowy, Menedżer Procesów Informacyjnych, Dyrektor ds. Wiedzy - to różne nazwy tych samych lub podobnych kompetencji. W polskich realiach administracji, przedsiębiorczości ( generalnie, w naszych organizacjach) brzmią one egzotycznie, choć w literaturze fachowej nie brakuje pozycji z zakresu zarządzania wiedzą, anatomii informacji, infobrokerstwa. O randze, roli i znaczeniu informacji mówi się publicznie i pisze - coraz częściej, ale rzadko kiedy łączy ten problem z profesją. Tymczasem procesy informacyjne we współczesnych organizacjach uległy tak dalekiej profesjonalizacji, że ich sprawną obsługą nie mogą zajmować się efektywnie przypadkowi czy naprędce przyuczeni ludzie.
Profesjonalne zajmowanie się procesami informacyjnymi we współczesnej organizacji wymaga nietypowych kompetencji. Ich odmienność od tradycyjnych kierunków studiów i odpowiadających im zawodów polega tym, że obejmują one obszary wiedzy tradycyjnie klasyfikowanie jako politechniczne oraz humanistyczne. Natomiast profesjonalne zajmowanie się procesami informacyjnymi we współczesnej organizacji wymaga wybranych kwalifikacji z obu dziedzin: politechnicznych oraz humanistycznych.
Technologia Informacyjna pomyślana jest tutaj jako wprowadzenie do problematyki procesów informacyjnych. Jej adresatem są studenci kierunków humanistycznych, zainteresowani istotnym uzupełnieniem swojej ścieżki kariery zawodowej o kompetencje menedżera procesów informacyjnych.
„ZCP zobowiązuje praktyków planowania projektu do skupienia się na prawdziwych potrzebach beneficjentów poprzez wymaganie dokładnego oszacowania obecnej sytuacji oraz poprzez stosowanie metody opartej na matrycy logicznej. Od samego początku aspekty wpływające na trwałość są włączane do planu projektu. Siłą ZCP jest fakt, iż dokumenty projektu są systematyzowane według standaryzowanego formatu określając wszystkie odpowiednie zagadnienia, włączając w to założenia, na których oparty jest projekt. Na każdym etapie cyklu projektu te kwestie są weryfikowane i przeglądane, a następnie przenoszone do kolejnego etapu. Taki system czyni koncepcję projektu i kontekst, w którym on działa, przejrzystym i czytelnym oraz pozwala na lepsze monitorowanie i ewaluację.” (Zarządzanie Cyklem Projektu: kolejna moda?”, Helpdesk PCM, DG VIII, 1993)
Kiedy nie wiadomo o co chodzi, wielu myśli, że chodzi o pieniądze. Po tym szkoleniu łatwo zrozumieć, że znacznie częściej chodzi nie o pieniądze lecz bariery mentalne. W dziedzinie pieniędzy, specjalizuje się wielu. Jak radzić sobie z barierami mentalnymi – wie mało kto. METODYKA SYNDROMICZNA - to interdyscyplinarna dziedzina wiedzy przygotowująca poznawczo i praktycznie do radzenia sobie z barierami zmian, rozwoju, innowacyjności. Formuła szkolenia została tak zaplanowana, aby jego uczestnicy mogli samodzielnie diagnozować bariery mentalne i planować programy radzenia sobie z nimi. Szkolenie oprócz specjalistycznej wiedzy kształtuje umiejętności znamionującemenedżerów o interdyscyplinarnych walorach.
Nie ma nadmiernej przesady w stwierdzeniu, że to poziom kompetencji pracowniczych może być główną determinantą powodzenie Unii Europejskiej. Świadomość tego stanu rzeczy towarzyszy programom unijnym oraz ich odpowiednikom krajowym. Tak było w przypadku Strategii Lizbońskiej, tak jest również dzisiaj, kiedy analizujemy Strategię UE 2020. Doceniając role i znaczenie innych elementów, zwracamy baczniejsza uwagę na czynniki natury mentalnej, gdyż to one mogą zdecydować o tempie i skali zmian koniecznych do realizacji tak ambitnych zamierzeń.
Pomimo specjalizacji, która w studiach z zakresu EUROPEISTYKI jest oczywista i konieczna, część WIEDZY oraz UMIEJĘTNOŚCI składających się na interesujący nas tutaj obszar tematyczny europeistyki – jest wspólna. Jej właśnie poświęcony jest ten kurs. Stwarza on szansę lepszego poznania bardzo istotnych obszarów wiedzy – takich, jak choćby ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI, ukierunkowania samodzielnych studiów oraz podyskutowania ze studentami z różnych specjalizacji, kierunków, uczelni.
W myśleniu kadry kierowniczej pojawia się fałszywe przekonanie, że za określony typ problemów odpowiedzialne są tylko i wyłącznie odpowiednie piony. Pojawia się „syndrom własnych zabawek” widoczny w wybiórczym zainteresowaniu problemami organizacji – jako całości i ograniczeniu do pola własnej, bezpośredniej odpowiedzialności. Z obszaru zainteresowań przełożonych wykluczona jest na tej zasadzie taka problematyka, jak: innowacyjność, gotowość do zmian, procesy informacyjne, edukacyjne, a szerszej – kapitału ludzkiego.
Syndrom własnych zabawek przejawia się w przekonaniu, że skoro są piony HR, komunikacji, innowacyjności, zarządzania wiedzą itd. to inne piony nie muszą, a nawet nie powinny się tym interesować. Szczególnie – jeśli są to piony techniczne, produkcyjne czy usługowe - syndrom własnych zabawek wzmocniony jest zasadą wzajemności: wy (HR, pion komunikacji itd.)nie uczestniczycie w realizacji naszych zadań, gdyż nie produkujecie, nie sprzedajecie, nie serwisujecie za nas, więc nie ma powodu, aby nas interesowała problematyka zamieszczona na tabliczkach informacyjnych waszych pionów.
Rys.1. Organizacja z syndromem własnych zabawek
Traktowanie przez piony produkcyjne pionów kapitału ludzkiego, jako identycznego z produkcyjnymi, wyklucza istotną obecność problematyki mentalnej, kompetencji, nastawienia do zmian itd. z pracy i pola zainteresowań kadry zarządzającej produkcją. Piony kapitału ludzkiego traktuje się analogicznie do pionu zaopatrzenia materiałowego. Kadra „techniczna” czy „usługowa”, jako tzw. produkcyjna –ogranicza się do kwestii czysto produkcyjnych, a tzw. „biurowi”- odpowiedzialni są za całą resztę. Każdy robi swoje i pilnuje „własnych zabawek”. Dlatego kadra produkcyjna na sygnał: „edukacja”, „komunikacja”, „ nastawienie na zmiany”, „innowacyjność” włącza wsteczny bieg, zostawiając to miejsce dla innych pionów. Nie ma tym samym szansy na sensowne zaistnienie wartości z obszaru kapitału ludzkiego w pracy tej kadry zarządzającej.
Metodyka syndromiczna składa się on z dwóch zasadniczych bloków:
Administracja publiczna nazywa to w swoim żargonie „dupochronkami”. Może nie najbardziej elegancko, ale komunikatywnie. Chodzi o parasol ochronny, o podkładki, dokumenty, które w sytuacji pojawienia się określonych zarzutów, pozwolą je odeprzeć. Każdy urzędnik tworzy je samodzielnie, we własnym interesie.Administracja- jako grupa zawodowa - wyspecjalizowała się w tworzeniu tego typu parasola ochronnego. Pomimo tego, że warunki jej działania nie są ani szczególnie skomplikowane, ani bardzo dynamiczne.
Czy w tak ekstremalnych warunkach działania, jak ma to miejsce w przypadku menedżera, możliwe jest tworzenie czegoś w rodzaju parasola ochronnego? Menadżer ponosi odpowiedzialność za efekty. Jeśli nie są zgodne z oczekiwaniami zarządu, akcjonariuszy, kierownictwa - przedmiotem oceny stają się decyzje menedżera. Decyzje podejmowane zazwyczaj w warunkach dynamicznych zmian, niepowtarzalnych, skomplikowanych okoliczności.
Dobry menedżer to taki, który podejmuje optymalne decyzje. Aby je móc podejmować trzeba dysponować nie tylko odpowiednimi kompetencjami, ale aktualną wiedzą, odpowiednimi informacjami, niezbędnymi przesłankami. Czyli dysponować odpowiednim systemem informacyjnym.
Parasol ochronny dla menedżera to możliwość wykazania optymalnego charakteru podjętych decyzji. Posiadać parasol ochronny - to dysponować systemem odnoszącym jego decyzje do stanu wiedzy, jakim organizacja dysponowała w momencie ich podejmowania. W interesie organizacji i osobistym – każdego menedżera – jest posiadanie takiego systemu.
Nie da się go zredukować do informatycznego automatu. Aplikacje informatyczne są tylko narzędziami. Sednem systemu informacyjnego są infobrokerzy. Z jednej strony – jako outsourcingowi usługodawcy, z drugiej – jako menedżerowie procesów informacyjnych – wewnątrz organizacji. Część kompetencji infobrokerskich – jest wspólna, ale Infobroker i Infobroker systemowy (Menedżer Procesów Informacyjnych) to nie to samo.
Współczesny menedżer kreujący świadomie własną ścieżkę kariery zawodowej uwzględnia w niej moduł informacyjny. Tworzą go wiedza oraz umiejętności umożliwiające nadzorowanie procesów informacyjnych oraz współpracę ze służbami infobrokerskimi. Treści niniejszego kursu tworzą moduł informacyjny współczesnego menedżera. Moduł, o którym słusznie się mówi, że to on tworzy parasol ochronny menedżera.
